Un estudio realizado por la Universidad de Cornell y la Universidad del Noreste (Northeastern) con 4.300 empleados concluye algo directo: los jefes suelen dar trabajo extra a quienes perciben como más motivados. Según la misma investigación, en una encuesta de campo con 834 mandos intermedios, el 55% eligió al empleado que consideraba más motivado para las tareas adicionales, incluso cuando había datos sobre edad, experiencia y rendimiento. En pruebas de laboratorio, el 74% de quienes ejercían de gerentes asignó la tarea extra al empleado más motivado. El patrón genera una carga repetida: en una prueba de seis días los gerentes eligieron al más motivado el 69% de las veces, lo que equivale a una media de 4,2 de cada 6 tareas extra asignadas. Estos números dejan claro el problema: la motivación puede volverse en contra del trabajador más comprometido.
¿Por qué termina tocándote siempre a vos?
Lo que los investigadores llaman “sobresimplificación motivacional” explica la mecánica: los mandos asumen que si alguien disfruta de su tarea principal, también disfrutará de cualquier trabajo adicional, aunque sea rutinario o no aporte al desarrollo profesional. Esa suposición evidentemente subestima el costo real. En el estudio, los gerentes estimaron una caída de apenas 0,2 puntos en la satisfacción del empleado al asignarle trabajo extra, mientras que los empleados reportaron una baja de un punto completo en la misma escala — según la investigación de Cornell y Northeastern. El resultado es simple y peligroso: confianza y fiabilidad terminan convirtiéndose en atajo para resolver la sobrecarga del equipo, no en criterio para distribución justa. La consecuencia es que las tareas que no suman a la carrera quedan concentradas en las mismas personas.
Cómo impacta esto en la salud y en la equidad del equipo
La concentración de trabajo extra no es inocua. Datos de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA), en su informe OSH Pulse 2025, indican que el 44% de los trabajadores de la UE está expuesto habitualmente a sobrecarga de tareas; en España ese porcentaje sube al 49%. Además, uno de cada tres trabajadores europeos (29%) reconoce haber sufrido estrés, depresión o ansiedad relacionados con el trabajo en los últimos doce meses; en España la cifra llega al 40% — EU-OSHA OSH Pulse 2025. Sumado al patrón identificado por Cornell y Northeastern —por ejemplo, solo alrededor del 31,37% de los empleados más motivados acabó recibiendo una bonificación extra—, vemos una mezcla de desequidad y riesgo para la salud. No solo se trabaja más: se trabaja más sin recompensa proporcional ni crecimiento profesional, lo que fertiliza el agotamiento silencioso.
¿Qué podés hacer si sos quien termina con más tareas?
Primero: documentá. Anotá qué tareas te asignan, cuánto tiempo llevan y qué valor aportan a tus objetivos. Segundo: preguntá por criterios. Pedile a tu jefe que aclare cómo se asignan las tareas extras y proponé una rotación si es posible. Tercero: negociá consecuencias claras: tiempo compensatorio, prioridad en proyectos de desarrollo o retribución. Un guion breve para empezar la charla: “Me gustaría revisar cómo se están asignando las tareas extras; hoy tengo X compromisos y esto me impide avanzar en Y, ¿podemos acordar prioridades o rotación?”. Cuarto: ofrece soluciones concretas —delegación, checklist compartido, plazos revisados— en lugar de solo quejarte. Si llegaste hasta acá, ya tenés lo más difícil hecho: reconocer el patrón y reunir evidencia. Si nada cambia, evaluá pedir apoyo a recursos humanos o ajustar tu carga —la sostenibilidad es una decisión profesional.
Si sos líder, el remedio es estructural: establecer criterios objetivos, distribuir tareas no formativas entre el equipo, revisar reconocimiento y monitorizar la satisfacción. Si sos trabajador, la estrategia es clara y comprobable: documentar, negociar y pedir garantías. La tecnología o las políticas internas ayudan, pero sin datos y límites nada cambia. El problema no es que los empleados sean demasiado buenos: es que los equipos no tienen reglas claras para no aprovechar esa buena disposición.
